Стратегия развития на 2018–2028 годы

Стратегия развития

Стратегия развития АО «Самрук-Энерго» на 2018– 2020 годы утверждена Советом директоров 28 августа 2018 г. (протокол СД № 08/18).

Стратегия АО «Самрук-Энерго» базируется на текущих позициях АО «Самрук-Энерго» с учетом основных тенденций внешней среды и энергетической отрасли, оказывающих влияние на условия функционирования Компании. Определение стратегических целей и задач Компании строилось на основе PESTEL-анализа, анализа макроэкономических и отраслевых тенденций, а также анализа внутренней среды.

Макроэкономические тенденции

На сегодняшний день перед мировой энергетикой стоит масштабная задача по нахождению оптимального баланса между компонентами энергетической трилеммы: экономической доступностью электроэнергии, надежностью снабжения и экологической устойчивостью.

При этом, приоритет балансирования компонентов трилеммы, как правило, во многом определяется уровнем развития страны и смещается с экономической доступности электроэнергии в случае развивающихся стран к экологической устойчивости в случае развитых.

Глобальная энергетическая трилемма и смена императива при развитии страны

Ключевые вызовы

Перед Компанией стоит ряд ключевых внешних и внутренних вызовов, являющихся следствием текущего положения Компании, характеристик внешней среды и тенденций ее развития.

Ключевые внешние вызовы
1

Введение рынка мощности

Ожидания по сокращению уровня износа генерирующего оборудования для бесперебойной работы имеющихся электростанций АО «Самрук-Энерго» в рамках рынка электрической мощности. Предполагается обеспечение строительства новых и модернизации, реконструкции действующих мощностей.

2

Формирование общего рынка электроэнергии ЕАЭС

В результате образования общего электроэнергетического рынка ЕАЭС Республика Казахстан получит не только упрощенный доступ к рынкам стран-участниц Союза, но также повысит открытость внутреннего рынка для внешних поставщиков электроэнергии.

3

Наличие свободных мощностей

Значительная часть генерации в Республике Казахстан относится к связанной, то есть поставляющей электроэнергию аффилированным компаниям. Энергоблоки в составе связанной генерации в целом характеризуются большим уровнем загрузки по сравнению с электростанциями, оперирующими на свободном рынке, и имеют гарантированный рынок сбыта. Развитие связанной генерации ограничивает рыночные возможности Компании по расширению сбыта (активные конкуренты, недостаточные компетенции, высокие тарифы на межрегиональную передачу электроэнергии).

4

Снижение объемов продаж угля

Снижение загрузки собственных станций, работающих на экибастузском угле, негативно сказывается на объемах продажи угля. Потенциал роста потребления экибастузского угля сторонними потребителями в РК ограничен. Объемы поставок в РФ имеют переменный характер, который связан с ростом потребления электроэнергии в РФ. Вместе с тем, продолжается политика РФ по частичному переводу российских угольных станций на уголь внутренних производителей или природный газ.

5

Ужесточение требований экологического законодательства

В настоящее время в мире наблюдается устойчивый тренд на снижение уровня загрязнения окружающей среды. Обязательства, принятые Республикой Казахстан, как активным участником международных отношений в области экологии, и Самрук-Энерго, как экологически и социально ответственной компанией, определяют необходимость проактивного реагирования на тенденции в области охраны окружающей среды

6

Изменение регуляторной среды по развитию ВИЭ

Был внедрен механизм аукционных торгов на строительство объектов ВИЭ. Аукционные торги проводятся по принципу снижения цены на электроэнергию, начиная от установленных предельных аукционных цен, для участия в которых необходимо внести финансовое обеспечение.

7

Цифровизация бизнеса

В настоящее время в мире наблюдается тренд на цифровизацию производственных и операционных процессов, который способствует оптимизации временных затрат, повышению операционной эффективности и развитию аналитических данных, получаемых в автоматизированном режиме.

Ключевые внутренние вызовы
1

Комплексный план по приватизации

Необходимость обеспечения реализации активов Компании в рамках комплексного плана по приватизации на 2016–2020 годы по справедливой рыночной цене.

2

Повышение операционной эффективности

Необходимость кардинального повышения операционной эффективности Компании.

Видение

Эффективная высокотехнологичная операционная энергетическая компания – лидер энергетики Казахстана

Миссия

Создавать стоимость для акционеров, удовлетворять растущий спрос путем надежных поставок энергоресурсов, высокотехнологического развития, руководствуясь принципами устойчивого развития

SWOT-АНАЛИЗ

Сильные стороны

Наличие больших запасов энергетического угля с низкой себестоимостью добычи;
Эффективные энергетические мощности относительно общего уровня износа мощностей в Республике Казахстан;
Поддержка со стороны государства и Фонда;

Слабые стороны

Низкий коэффициент использования установленной мощности;
Низкие возможности управления ценовым предложением;

Возможности

Увеличение выработки электроэнергии за счет ежегодного роста электропотребления, повышения конкурентоспособности и реализации инвестиционной программы
Развитие экспортного потенциала
Оптимизация баланса мощностей в соответствии с потребностью рынка (ТЭС, ТЭЦ, ГЭС, ВИЭ)
Развитие ВИЭ-генерации совместно со стратегическим партнером
Расширение направлений использования угля, в т. ч. за счет обогащения

Угрозы

Государственная политика по сдерживанию тарифов (принцип «тарифной тишины»)
Сохранение и расширение связанной генерации
Увеличение разрыва между спросом и предложением генерирующих мощностей
Ужесточение экологического законодательства
Повышение доступа к рынку Республики Казахстан за счет развития общего электроэнергетического рынка ЕАЭС
Нестабильность геополитической ситуации в соседних странах
Удорожание крупных инвестиционных проектов как следствие изменения обменного курса валют

Стратегические цели и задачи

Стратегические цели

Обеспечение надежных конкурентоспособных поставок энергоресурсов на рынках присутствия

Повышение стоимости акционерного капитала

Устойчивое развитие

Стратегические инициативы

Повышение рентабельности продаж

Повышение эффективности деятельности

Эффективная реализация инвестиционных программ

Корпоративное управление и устойчивое развитие

Задачи

Увеличение сбыта электроэнергии и угля на внутреннем рынке
Увеличение сбыта электроэнергии и угля на внешних рынках

Повышение операционной эффективности существующих мощностей
Инновационное развитие и цифровизация
овышение финансовой устойчивости
Переход к целевой структуре активов
Реализация программы трансформации Компании

Реализация инвестиционных проектов

Эффуктивное корпоративное управление
Развитие человеческого капитала
Реализация инициатив в области устойчивого развития

Итоги реализации основных стратегических задач

✔ Увеличение сбыта электроэнергии и угля на внутреннем и внешнем рынках

Компанией обеспечена поставка электроэнергии в объеме 28,6 млрд. кВт*ч, в том числе на экспорт в Узбекистан в объеме 966,5 млн. кВт*ч.

✔ Повышение эффективности деятельности

По данной задаче реализован ряд мероприятий по оптимизации производственных затрат, в том числе: Снижен удельный расход топлива (уголь, мазут) и расходы на воду для технологических нужд в ТОО «ГРЭС-1» в результате экономия составила порядка 1 млрд. тенге. Эффект от оптимизации затрат на топливно-энергетические ресурсы (дизельное топливо, бензин) составил 71 млн. тенге. Выгоды от оптимизации расходов на ремонты, проводимые с учетом технического состояния оборудования, составили порядка 1 млрд. тенге.

✔ Инновационное развитие и цифровизация

В рамках реализации проекта «Технологии топочных устройств котлоагрегатов для сжигания высокозольных углей Экибастузского месторождения (НИОКР)» на базе Назарбаев университета создана научно-исследовательская лаборатория. По проекту «Системы безмазутной растопки котлоагрегатов» в настоящее время проведен инжиниринговый анализ среди поставщиков оборудования в Китае, также были проведены соответствующие лабораторные испытания экибастузского угля в Китае. Проведено первичное обследование на предмет готовности текущей инфраструктуры к проектам по цифровизации, по итогам сформирована Концепция программы цифровизации. Запущен проект «Автоматическое регулирование частоты мощности».

✔ Повышение финансовой устойчивости

В рамках проведенных Компанией мероприятий, по итогам 2019 г. достигнуты целевые значения коэффициентов финансовой устойчивости Долг/EBITDA, EBITDA/Расходы по процентному вознаграждению, Долг/СК предусмотренных Политикой управления долгом и финансовой устойчивости и соответственно достигнута зеленая зона риска.

✔ Эффективная реализация инвестпрограммы

Компания стремится к эффективному выполнению инвестиционной программы и соблюдению требуемого уровня доходности собственного капитала. Наиболее важными реализуемыми в настоящее время проектами, имеющими среднесрочные горизонты реализации, являются «Расширение и реконструкция мощностей Экибастузской ГРЭС-1 (Восстановление блока № 1)», «Расширение и реконструкция Экибастузской ГРЭС-2 с установкой энергоблока № 3», «Реализация проекта перехода на циклично-поточную технологию добычи, транспортировки, усреднения и погрузки угля на разрезе «Богатырь» (ЦПТ)», «Строительство Ерейментауйской ВЭС мощностью 50 МВт», «Строительство ВЭС мощностью 60 МВт в районе с. Шелек Алматинской области». На этапе завершения проект «Модернизация Шардаринской ГЭС».

Исполнение стратегических КПД

Наименование Факт 2017 г. Факт 2018 г. Факт 2019 г. 2020 г. прогноз 2021 г. прогноз
1 Чистый доход, млрд. тенге –27,9 3,2 6,8 7,0 37,9
2 Долг/EBITDА (соотношение) 4,64 3,18 3,31 3,04 1,98
3 ROACE, % –1,20 2,99 3,43 3,63 7,55
4 Стоимость чистых активов (NAV), млрд. тенге 382,9 385,3 392,1 399,1 437,1
5 Рейтинг корпоративного управления В ВВ ВВВ
6 Доля рынка электроэнергии в РК, % 28 29,7 28,5 26,8 28,4
7 LTIFR 0,17 0,28 0,33 0,23 0,22

В целом Стратегические показатели Компании имеют тенденцию к улучшению в период с 2018 по 2021 год. Основными факторами роста являются увеличение объемов реализации электроэнергии и мощностей на внутреннем рынке, получение индивидуальных тарифов на мощность, сокращение удельных расходов топлива и воды на технологические нужды, оптимизация затрат на ТЭР энергосбережение, а также снижение долговой нагрузки.

При этом, отрицательными факторами, оказывающими влияние на стратегические показатели, являются отрицательная курсовая разница, удорожание цен на работы и услуги производственного характера.

Превышение оперативного показателя Чистого дохода за 2019 год к аналогичному периоду прошлого года составило 3,6 млрд. тенге, или 213 %. Положительное отклонение обосновано уменьшением расходов от неосновной деятельности в связи с сокращением убытков от обесценения активов, расходов по курсовой разнице и увеличению доли прибыли, учитываемой по методу долевого участия.

По итогам 2019 г. АО «Самрук-Энерго» достигла целевых значений коэффициентов финансовой устойчивости (предусмотренных Политикой по управлению долгом и финансовой устойчивости) и соответственно достигло зеленой зоны риска. Так, стратегический показатель Долг/EBITDA составил 3,31, при ковенанте 3,5. Фактический показатель ROACE за 2019 год в процентном выражении выше показателя за 2018 год на 15 %. Улучшение показателя связано со снижением долга Компании за период 2018–2019 годов на 30,9 млрд. тенге.

Стоимость чистых активов NAV за 2019 год увеличилась по сравнению с 2018 г. в результате увеличения чистого дохода Компании за 2019 год в размере 6,8 млрд. тенге.

По результатам диагностики корпоративного управления АО «Самрук-Энерго» за 2018 год был присвоен Рейтинг корпоративного управления – ВB, соответствующий уровню зрелости «средний», что означает что система корпоративного управления Компании соответствует во всех существенных аспектах большинству установленных критериев.

Целевой показатель рейтинга корпоративного управления на 2020 год установлен на уровне ВВВ.

Снижение Доли рынка к факту 2018 г. связано со сложившимся спросом на рынке, а также в связи с отсутствием экономической целесообразности экспорта в РФ.

По показателю LTIFR ухудшение обусловлено внедрением прозрачной системы регистрации и учета всех несчастных случаев (введение моратория на привлечение к дисциплинарной ответственности за выявленные несчастные случаи).

Программа трансформации

Для достижения стратегических целей развития, АО «Самрук-Энерго» реализует Программу трансформации с 2015 г.

Программа трансформации позволяет определять и выстраивать правильные пути развития Компании, выхода на новый уровень и повышения стоимости ее активов, что является одной из значимых стратегических целей.

За период 2015–2019 годов Компания завершила проекты: «Внедрение целевых процессов», «Развитие процессов продаж и внедрение трейдинга», «Внедрение новой модели корпоративных финансов», «Внедрение новой модели IT», «Внедрение новой модели стратегического планирования и управления эффективностью», «Переход на целевую организационную структуру», «Категорийное управление закупками», «Внедрение новой модели управления рисками», «Высвобождение ТМЦ».

Компания в 2019 г. в три раза перевыполнила план по финансовым выгодам в рамках Программы трансформации, в результате получила 10,3 млрд. тенге чистых выгод.

В 2019 г. АО «Самрук-Энерго» обновило Портфель проектов. Компанией принято решение сфокусировать внимание на производственных задачах для наращивания производственных мощностей, в том числе используя цифровые возможности. Обновленный Портфель проектов состоит из 7 инициатив, включает в себя 4 проекта и 13 мероприятий с бюджетом 6,38 млрд. тенге и достижением чистых выгод до 2025 г. 27,52 млрд. тенге. Каждая из инициатив разработана с учетом стратегических целей и задач Компании на 2018–2028 годы.

Для достижения целевых значений стратегических показателей деятельности, АО «Самрук-Энерго» в 2020 г. продолжит планомерную работу по всем, выше обозначенным, стратегическим инициативам и задачам.